答飞所问|徐建刚:不追求极速增长 欧亚达要做的是小而优

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欧亚达商业控股集团有限公司董事长



  从2018年开始,整个家居行业的状况都不好。不论是房地产政策的调整,还是国际大环境的变化,在这个市场唱衰的情况下,我们希望做一档可以真正走入企业家内心的栏目。与企业家敞开心扉,聊聊今天中国家居行业存在的一些问题。不论是好、是坏、是美、是丑,这个行业带给我们的所有酸甜苦辣,其实都需要有人去倾听,去记录。

  《答飞所问》第四期的嘉宾是一位名校毕业的海归少帅,不到三十岁就掌舵欧亚达这样的家居巨头企业。在外人钦羡的背后,这位年少接班的总裁又经历了怎样的压力与挣扎呢?

  下面本文将通过三个篇章,来为大家展现欧亚达商业控股集团有限公司董事长兼总裁徐建刚从一个懵懂海归向大家居总裁蜕变的进阶之路。

  1、从小作坊到大卖场的小而优发展之路

  2、全国第三的再晋级之路

  3、从保安到总裁的少帅进阶之路

  从小作坊到大卖场的小而优发展之路

  魏晓飞:我们这次见面其实是网友见面会,之前一直都是通过微信沟通,这是第一次进行面对面的交流。首次见面,我们先聊点轻松的,徐总先给我们讲讲欧亚达的历史吧。

  徐建刚:欧亚达其实是从江西走出来的,我父亲跟车总、丁总一样,最早都是手艺人。当时家里条件不好,父亲通过学手艺来养家糊口。学了两年之后,父亲觉得自己可以出山了,就带着积蓄来到了武汉

  89年父亲来到武汉闯荡,92年注册成立欧亚达。公司最早做的其实是一个不足500平米的小家具作坊,95年开始做粗放式的家居市场。到2001-2002年,公司才真正进入现在这种家居大卖场的模式。之后的2006年到2009年期间,欧亚达进入了一个弯道超车的过程。在这期间,我们先后进入了杭州、广州、济南等外埠市场,门店数也扩张到了二十多家。而在2012年到2014年,基于对行业的判断,我们逐渐沉淀下来,专心巩固先有的市场,把已经开拓的市场做扎实。

  近两三年,同样是基于市场的机会,欧亚达又进入了一个加速发展的阶段,从2009年的20多家增长到了现在的70余家,从以前单一的家居卖场业态,逐渐拓展商业模式,现在也开了不少商业综合体。

  魏晓飞:公司为什么会取欧亚达这样一个名字?

  徐建刚:大家都知道,欧洲的家具制造业一直是代表了业内领先水平,父亲的初衷也是希望公司发展无论是从技术和品牌都能与国际接轨,我记得最早好像还有类似环球这样的提案,但最终还是选择了欧亚达这个名字。

  欧亚达——意思是向着欧洲、亚洲最先进的技术发展。现在看来也确实是个好名字,我们会一直朝更高的方向努力,就像我们企业一直以来信奉的一句话,永远从零开始,永远力争第一。

  魏晓飞:截止到现在,欧亚达在全国有多少家门店。那您如何看待居然、红星在全国范围内的快速扩张,欧亚达的扩张又是一种怎样的速率呢?

  徐建刚:刚才提到了,目前我们有七十家左右的门店,不算大的规模。欧亚达的扩张节奏与友商不太一样,他们更多地是一种倍数级的持续增长。

  当然这与资本的要求也有很大关系,得到资本助力的同时,相应的他们也会背上一些关于扩张速度的指标。客观讲,以一年上百家店的速度扩张,对企业的运营和把控能力都是巨大的考验。

  对于我们欧亚达来说,这种极速扩张的模式并不适合我们。相对来说,我们更愿意做得小而优,去追求更长效的收益。

  魏晓飞:目前我们的门店主要集中在南方,这是一种基于战略的考虑,还是因为对北方市场的水土不服呢?

  徐建刚:北方市场经济模式、消费模式等与南方还是存在很大不同。虽然相对南方市场来说操作难度更大,但是我觉得对欧亚达来说这不失为一个很好的机遇。目前,我们内部已经在研究北方市场,在时机成熟之后,欧亚达肯定会考虑进入北方市场。

  魏晓飞:目前欧亚达在武汉市场已经有7家店,同时还有红星、居然等卖场的存在。现在的武汉家居市场会不会存在供大于求的问题呢?

 徐建刚:其实很多人都问过我,现在居然、红星等外埠卖场都进入了武汉市场,欧亚达家居会不会压力特别大。其实我觉得还好,目前我们在武汉开业的七家店都各有各的特色。比如我们做的家居小镇、奥特莱斯以及严选门店等等新生业态,都在注重做差异化。而且,明年我们在阳逻、江夏、沿江一号等周边项目都会启动,在地域布局上也会更加完整。

  另外,我觉得目前的家居卖场过多把注意力放在了收取租金上,同质化竞争太严重,这种房东的思维模式其实已经不太适应未来家居卖场的发展。作为新一代家居人,我希望能有一些新的思考,把精力更多地放在家装设计以及送货安装等家居产业链的服务上,我相信这也是解决供求关系失衡的方案之一。

  全国第三的再晋级之路

  魏晓飞:现在很多介绍都在讲欧亚达在全国排第三,我想问得是,我们跟月星有什么区别。从哪个维度上讲,我们是第三的呢?

  徐建刚:月星的丁总是我父亲的老朋友,也是我很尊敬的长辈。目前家居流通连锁企业前五加起来占市场份额百分之二十不到,市场空间太大了,比较排名其实意义不大。月星的战略定位与我们还是有些不同,战略发展方向也不一样,所以排名更是一个见仁见智的问题。

  家居是一个传统又潜力无限的行业,对于欧亚达来说,我们一直深耕在这个领域,未来的五年十年都会如此。从属性上来讲,我从骨子里认为,欧亚达是一个家居企业。欧亚达的奋斗目标也是打造一个业内领先的家居流通平台。

  当然,我们既有做大做强一个企业的雄心壮志,同时也会向友商不断虚心学习先进的经营理念。

  魏晓飞:现在很多家居流通企业都在谈论异业的问题,或者说从小家居变成大家居、大消费的概念。当然,这种综合体的概念从某种意义上讲是被逼出来的,甚至是因为家居企业招不满才会去招其它业态的商家。那您如何看待异业的问题呢?

 徐建刚:我觉得对家居卖场来说,最适合的模式应该是,在确立家居主体的情况下,做一些类似儿童娱乐、餐饮等补充业态。这种模式更多应该叫综合,而不是异业。欧亚达在一些新的项目已经在做一些尝试了,因为这种模式从规划阶段就开始布局是最合适的。

  不论是被动转型也好,主动为之也罢,能满足消费者需求的模式才是最优解。当然,对于欧亚达来说,我们一直把自己定位为以家居为核心的企业,这点始终排在第一位。

  魏晓飞:现阶段,定制家居是很火爆的。作为行业的一份子,您怎么看当今的定制家居呢?

  徐建刚:我个人认为,一方面,消费者对定制家居的接受度很高。与父辈喜欢描金描银的豪华装饰不同,现在的年轻人更倾向于个性化、高品质的产品。品牌商抓住了这一趋势,并把迎合消费者的这种需求变成了一种策略。

  但目前的定制企业其实也各有不同,有些品牌属于主动转型,把老产品砍掉不断上新品。这种模式投入非常大,能不能跑出来也要打个问号。因为这对成本控制的要求很高,毕竟定制模式下产品不能再像原来一样进行流水线生产。

  在家居行业,火爆的概念往往都不会流行太久,定制家居的未来还很难下定论。随着消费者对品牌、对产品认知的提升,市场肯定会迎来洗牌,很多企业会被淘汰,但是好的企业也会因此而发展起来。定制对从成品家具的冲击是存在的,但未来一定是共生的状态,不存在完全替代的关系。

 魏晓飞:我觉得定制家居发展到最后,可能会产生另一个问题,就是售后的风潮。因为在行业洗牌的过程中,很多企业被洗掉了,但是卖场还是要做售后服务的。那您如何看待售后的问题呢?

  徐建刚:我觉得这个问题可以从卖场对品牌商的选择上进行规避。欧亚达在品牌商选择上有准入门槛和内部分级体系。欧亚达的客户会被分成核心客户、大客户、合作客户等级别。对于这些名单,我们会做详尽的筛选,比如工厂评估、环保评估、设计评估、商家履约评估等方面的基础工作我们都会去做。

  这其实也是在帮助消费者做第一道筛选,只有把这个环节做到位了,最终我们在消费者中的口碑才能做出来。

  魏晓飞:在家居行业有两句话,一句是大行业,小企业;另一句是渠道品牌远胜消费者品牌。反应在家居卖场上就是,很少有一家卖场会真的通过企业的产品、设计、产品附加值去判断给你什么样的位置。作为80后领军企业家,从你的角度来讲,你是要按既定规律走下去,还是愿意去走一条不一样的道路?

 徐建刚:这个问题非常好,其实我们内部也讨论过这个现象。年初的时候,我们给自己定了一个基调。我认为我们是可以做好这个平衡的。想要做好品牌平台,必须要考虑如何为合作方带来价值。欧亚达要做的是为更长远的发展考虑,所以我们要始终坚持产品导向,为消费者带来价值。

  因为只有消费者觉得这里的产品好,他才会认可卖场,卖场的人流才会越来越多。如果只顾眼前的利益,长远来看,对消费者、对合作方都是一种伤害。

  从保安到总裁的少帅的进阶之路

 魏晓飞:作为毕业于加州大学伯克利分校的海归高材生,您毕业回国后的第一份工作居然是卖场的保安,这是一种怎样的机缘呢?

  徐建刚:其实我毕业之后最开始已经在香港工作了,在一家业内不错的投行,各方面都挺顺风顺水,但每次回武汉看到父亲和家人为了家里的产业费心劳力,心里总是有点不舍,久了之后就有了回来的心思。最后终于在13年下定了决心。

  刚回来,结合父亲的意见和自己的想法,最后决定从最基础的岗位做起,真正从零开始了解这个行业,真正开始自己的职业生涯,于是第一天就站到了欧亚达汉口国际馆的大门口,迎来送往,每天笑对数千顾客。每来一名顾客,我就要掀一次门帘。这段工作经历给了我很大的感触,个中体会至今仍然让我回味,确实收益颇多。

  在之后的两年时间里,我又历经8个基础岗位,直到2013年,接任家居连锁事业部总裁之后,开始真正统筹管理全国连锁商场的管理。这个过程对我来说有着很重要的意义,正是这几年的经历,让我完成了从国外到国内,从校园到社会的转变。这些年的经历下来,对这个公司和这个行业逐渐产生的热爱,让我经常感慨,可能我这辈子命中注定了就是一个家居人。(笑)

魏晓飞:25岁就正式接班企业,在这样的年龄承担欧亚达这种规模的企业,压力是不是很大呢?

 徐建刚:压力肯定是很大的。开始我也不能理解这种压力,直到自己真正体验了才知道父亲的不容易。其实这也是我愿意回到企业的原因之一,因为确实想为父亲分忧。

  白天工作很多,陪伴家人的时间很少。我母亲就住在我楼上,很长时间可能都见不到一面。但是当我压力大到很难疏解时,我会抽出时间去跟她聊聊天,听听她的意见。很多时候,她不会说什么,但是聊天的过程本身对我来说就是一种很好的减压。

  魏晓飞:在工作中,你跟老徐总有没有过冲突?

  徐建刚:我跟父亲既是父子关系,又是朋友关系,还是上下级的关系。因为我跟父亲在思维模式和知识结构上的差异,所以在工作上肯定会有冲突,拍桌子也是有过的。一开始,我并不是很理解父亲,直到现在才开始慢慢理解。

  作为后辈,父辈确实有太多方面值得我去学习。当我与他发生意见冲突时,他总是持鼓励的态度,让我多尝试。父亲常说,年轻人做事情总是鲁莽粗糙一点的,学费总是要交的,只是早晚的问题。即使你真的摔了一跤,我还有机会扶你。也正是因为这样,在工作配合上,我俩的契合度还是非常高的。

  魏晓飞:接班五年,这五年如果让你自己打一个分的话你会给自己打多少分。

  徐建刚:80分吧。不是有个28定律嘛,精华的都在最后的20里。三十而立,我觉得真正的精彩才刚刚开始。

  魏晓飞:最后是一个小环节,希望您通过我们的镜头,对五年后的自己说一句话。五年后,我会带着这段话回来再跟您聊一次。

  建刚:希望五年后,当提到欧亚达时,全国的消费者都能为我们这个品牌由衷地竖起大拇指。

往期回顾:

第一期:答飞所问|陈冠翰:中国床垫行业还没有胜出者

第二期:答飞所问|张凯:年轻企业家从来不缺想法

第三期:答飞所问|李李:蓝景丽家见证我成长 期待与企业共同发展


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