嘉宾对话：林业企业发展与人才战略

嘉宾对话：林业企业发展与人才战略

　　主持人：非常感谢张教授精彩的发言，我们说企业的发展人才是关键，下面我们围绕今天的主题，林业企业的发展和人才战略的主题有请几位企业管理的嘉宾，看看他们怎么讲，有什么好的经验和大家分享，下面我们有请：

　　北美枫情(上海)商贸有限公司赵健晖先生

　　大亚科技集团人力资源总经理张先超先生

　　广东丰林集团副总经理王筱东先生

　　上海和丰中林林业股份有限公司人事总经理张文斌先生

　　四川升达林业产业股份有限公司人力资源部经理胡蓉

　　有请嘉宾主持安信伟光(上海)木材有限公司人事行政中心副总经理刘漠雨女士

　　刘漠雨：我们现实现在的论坛，我们在现在的情况下如何实现人才的低碳，人才的环保，人才的利用率的最大化，接下来我想各位嘉宾都有很丰富的经验和相关的认知，我想和大家一起听一下各位嘉宾的看法。我想先请我们大亚的张总，因为我看过你很多的关于人才战略方面的观点和经验，可以跟大家分享一下。

　　张先超：各位领导、各位专家，同仁、同学们大家好！非常感谢林业局和学会给我们提供了这么一个学习、交流的平台，刚才刘总谈到一些观点，一些战略，实际上在一些企业里面，包括讲课，有一些差异还是很大的。昨天和今天我们听的最多的就是人才，人才的开发也好，人才的储备也好，人才的综合利用率也好，都很关键，人才的问题，人才的管理，我们谈到人力资源的管理，人事管理，到战略的管理，现在企业提出了人才管理，实际上到企业里面去进行人才管理的时候，确实还是一个现实的问题，还是利用人力资源出现的问题，我们又后备人才储备这一块，我们在人力资源这一块，实际上我们看到这个题目最早也是人力资源的定位如何定位，实际上人力资源的定位一般的企业满足了企业在不同的发展阶段，满足这种人才的数量和质量的要求，实际上这也是现在人对资源规划的核心利用。

　　而事实上这种满足企业不断发展的人才数量和质量的要求，来进行人才规划，或者叫人力资源规划，在很多企业做的不是很好，可能也有一部分做的，但是做好了可能就是束之高阁去睡觉了，下一次规划的时候又拿出来，我们遇到这种人才的预测，很多企业企业战略不是很清晰，另外也经常变，所以说人才的预测不准，在人才预测不准的情况下，我们在企业发展的时候，董事长和老板又要求企业要有所谓的人才，我新项目上来了你要找到人，所以我们还要储备人才，我们知道人才的储备和说生产原料的储备和生产产品的储备完全两个概念，生产原料的储备，我投入资金基本上上市场就可以了，人才的储备他可能更愿意投资，但是人才的储备有人的特殊性，人才的储备不像材料放不动，真正好的人才储备起来，你不能说储备两年，哪怕一年不用就走了，你可能也会投入很多，他就走掉了，如果建了人才库，储备了人才，最后好的人才没有储备住，剩下的人才在你需要的时候就没有了。昨天有一个嘉宾讲话也讲到了这个问题，这里面有他的道理在里面。

　　刘漠雨：在我们的五位嘉宾里面，包括我在内除了赵总都是做“印刷”的人员，赵总是我们的甲方，是我们的大客户，过程张总讲到人才储备，会引来一个在竞争的时候未雨绸缪的作用，甚至产生一些人才的轮换，在这个过程当中产生一些矛盾，或者不必要的损失，我们怎么样规避这些损失，让我们在人员更替的过程中实现我们的低碳，减少我们的一个浪费，这一点我想听一下我们大客户赵总的看法。

　　赵健晖：刚才我听了这边的观点，有很多都是实际摆在我们面前，有一些已经解决，有一些没有解决，人才的问题，我们在中国早期的时候甚至可以看到人才的辈出，随着经济发展，我们发现人才越来越稀缺，我们看到人才处理方式方面造成了很多的损失，因为我跟在座的各位不一样，有可能有一些企业我们的观点也不一样，实际的用人过程当中，我们的人员还是自己培养的好与外面招聘的；第二点，人员储备非常重要，我在公司给HR的建议是要参与我们企业规划部的一些重要会议，因为他要知道我企业未来一年两年要做什么，我们有哪些需要发展的，这个他们能知道我们目前的人员储备状况是什么样的，以后我要储备多少人，我储备人员的专业、方向、性格，他们都会有一个概念。第三个人员储备当中如何解决他在储备期的心态，以及它的实际工作和原来所期待的工作不同的问题，人才储备期期间，我们可以根据他各方面的特性和专业给初期担任的工作都是非常合适的工作，针对特长，包括研发，生产、销售，或者说各部门轮岗都可以做，我们比较实际的例子就是我们在北京招的这些人储备了两年以后全部都在重点岗位担任管理，而且各个企业表现的非常出色。

　　我们也在不断的探讨，我们也非常高兴今天有这么论坛和大家进行沟通，我想我们私下还要多沟通，多学习，这是一个大的学习的过程。

　　刘漠雨：感谢赵总，因为他是用人部门，对用人方面有比较真实，非常具体的看法，对我们人力资源工作也会提供一些经验和支持，我们也会做一些相应的微调配合我们企业的发展。刚才其实张总和赵总在两个方面都做了一些精细的看法和经验的分享，在我们的五位嘉宾里面有两位嘉宾来自于林业，是我们木地板行业最上游的，我想这个正好和我们这次的低碳环保，在我们企业过程当中我们有哪些人才浪费的现象呢？

　　张文斌：我来自上海和丰中林股份有限公司，今年面临上市，股改我们公司从02年成立到现在，主要还是纯资源的，没有涉及到任何的加工，在06、08年分别有一些投资进来，今年面临股改上市，作为纯上游森林资源的企业，我们不像其他的产业，像煤炭最早占的资源最大，我不是搞林业，但是我进了林业系统做人事管理，我感触比较深的一点就是是最能赚钱的，第二个感觉是纯林业资源的企业，像我们公司大多数人都是从国有林场，林业局出来的，与现在的市场经济接轨的难度非常大，所以在我这里我们今年或者明年上市，符合我们公司快速发展战略协同的意义，我们公司前面60万亩速生林循环，在国家林权制度改革以后，我们在新西兰和加拿大陆续的收购一些林地，在中国我们要综合开发，我们的董事长就是合作的模式，创新的模式，我们的人才不限于造林，设计方案，而是涉及到创新，投资，复合型人才。

　　我们走出去的战略，在新西兰和加拿大，非洲也遇到人才的瓶颈，很多地方都需要人才的支撑，有时候力不从心，单纯的从我们公司自己感觉来讲，我们做过咨询，后来到林业企业比较深的一件事儿就是人才缺乏。

　　刘漠雨：我们各位嘉宾都谈到了招人、用人，看到用人在企业里面是非常非常关键的环节，怎么样用好他，也跟我们低碳的主题也是非常契合的王总方面我想知道您在人才开发利用上有什么样的先进经验跟大家分享一下？

　　王筱东：首先感谢各位领导、各位嘉宾给我这个机会，我来自广西丰林木业集团，人力资源是我管的，还有我以前做IT的，人力资源这一块像刚才您这边也提到了说人力资源存在一些人才的浪费或者怎么样，基本上从我们的观点来说，因为之前我不在林业这个行业，但是从人力资源的角度我觉得还是比较类似的，毕竟是打造人，我们总体上认为每个人都是好同志，有可能在企业表现的不好，有可能是个人能力的原因，有可能是我们企业本身创造的条件或者环境不是太合适，总之，我们的观点，我们按照每个人每年的工作表现，或者说我们对他潜力的评价一般会分成三类，这三类简单的说可以是20%、70%，10%，20%是最顶尖的20%，不管是业绩表现，单月、单年的表现20%，而这20%是我们强力留住他的，他的离开将给我们带来很大的损失，所以我们最重要的就是除了在待遇上，更重要的是怎么样在事业上，感情上促进他，让他有一个上升的空间，就像我们举一个例子，企业的上升是这样的一条斜线上升的话，那么这20%的上升曲线的坡度还是陡于这个企业的上升，如果过了这个交差点，说明这个企业的发展速度跟不上他们的发展速度，就要离开这个平台。我们加强这个企业发展速度的同时也要做适当的调整，释放更多的空间。

　　对于70%来说，我们认为发展的曲线基本和企业平行，他们在现有的工作岗位上暂时也没有太大的想离开的冲动，但是随着企业不断的发展，我们还是需要这些人不断的提高，对于这一块绝大多数人来说，第一个要稳定他的工作，第二个是要创作更多的学习的机会，所以70%是以学习为主，但是学习也是适用20%、70%、10%的原则，20%从工作当中学习，70%从同志和领导学习的，10%是组织学习和培训，这才是最好的办法。剩下的10%和企业的发展差距很大，我们就采取一些对这个岗位是不是合适进行调整，如果真的不合适，如果他离开的话，我们认为是正常的工作流动，基本上我们是按照这个比例做这个事情。

　　刘漠雨：我觉得像王总他们公司，他们的规划非常非常合理，确实把人可以当做树来做，提供好的环境，好的养料让企业同步，在这个过程当中做一些合理的分配，规划，避免一些损失和极端的处理办法。我们也想听一下升达地板的胡经理的看法，胡经理是人力资源的全部的操作者，我们听听升达怎么样做这块工作的，怎么样发挥人最大的用处，做一个宏观的概括。

　　胡蓉：首先非常感谢在这里见到很多新老朋友，也非常感谢主办方给我们提供这次交流、学习的机会，是这样的，我作为四川升达林业产业股份有限公司人力资源经理涉及到很多人力资源管理的环节  ，下面我从人才战略的定位谈一下自己简要的体会，因为公司大家都知道企业的人才战略是离不开企业的发展战略的，从2008年我们升达上市之后进入了高速发展期，虽然受到了金融危机的冲击，但是始终保持着稳健上升的发展势头，今年12月初在证监会批准股票增发对下一阶段的公司发展提供了良好的保证，公司从之前的零售总值，销售各类地板产品发展到人造板，木门，家居领域，我们感觉到在战略人才的需求方面还有很长的路要走，这方面的人才也非常的急需。我体会到企业在吸引了流通战略人才有几个方面，刚刚赵总也提到，人力资源要参与企业发展战略的制定，包括中高企业的人才也要了解企业的发展战略和中长期的规划，这样让他们了解，增强他们的信心，让他们感觉到短期内通过共同的努力可以实现发展的目标，让他们有共同的信心发挥他们的主动性和积极性。

　　升达林业也是比较有代表性的企业，包括高管到现在的中高层的管理人员都是以前的政府部门或者国企出来的人员，有他们特有的十几年发展的企业文化，在以人为本当中还是主要想取得自主培养，内部竞聘的岗位，我们公司高级副总裁两位是来自基层的岗位，通过公司自身的发展现在管理岗位发挥积极的作用。所以我们公司是非常注重内部人员的培养，一般中高级人员不用外调，现在企业发展，战略性人才也考虑引进，昨天路永斌老师提到的，人力资源的管理也是不盲目的追求高学历的人才，我们更想做的是适合企业自身发展的人才或者岗位，掂量一下自己的家底，我们更注重的是人才的职业机能和职业素养，我这是我们公司一直坚持的路，人尽其用，物尽其才。

　　刘漠雨：我之前工作的一家企业曾经在最辉煌的时候招聘了20个加拿大的MBA，后来全部被裁掉了，这个就是我们盲目的招聘一些人，造成了高工资人才的浪费，可能很多企业的老板，职业经理人都有这样的感受，浪费钱还是其次的，重要的是我们浪费的时间，在我们选拔错了一个人的过程中，我们要经过一个适应期，最短三个月，然后发现这个人不适合，再找一个人，再适应三个月，我们至少六个月的时间没有，这六个月相对于这个人的工资来说损失更巨大，对于企业来说丧失了很多机会，所以我非常认同张总的看法，招聘高于培训。

　　张先超：最近哈佛商学院有一个管理课程提到人才储备方面，在谈到这个时候，他们说对储备人才的数量超过需求数的10%和你储备的数量低于实际需求的10%，这两个损失和风险基本是均衡的。如果我们基于这样的前提，如果过多的储备了人才，人才越多越好，基于这样的理论反而也是一种浪费，所以在接受企业的管理需求，储备60、70%的人才，30%的人才从市场上招聘，使我们的企业文化保持新鲜和市场的结合，同时60%靠培养的人才比例也是可选择的方向。

　　刘漠雨：我们招什么样的人是我们做人力资源最关键的一点，相关的一些人才的培训，虽然养兵千日，用兵一时，但是养兵用很大很大的资本，有很多老板都说要不要招应届生，这是对人力资源工作者很大的考验，人进来了，这个人怎么用，赵总应该有很深的感受，在我的工作当中，用人部门提出了用人需求，我们把人招进来，可能一天，三天，更长时间这个人也没有实质的工作内容，有时候这个人离职的话，人力资源部门的错误就大了，浪费了很多，我们怎么样把HR部门辛苦招来的人发挥他自己的作用呢？

　　赵健晖：这是目前很多企业面临的不是太完善的事情，包括很多企业都是这样，我觉得这种现象未来也存在很多，我们短期面试的时候很难看准一个人，而我们在用人的时候我们最关注的还是心态，另外才是能用，我们最开始关注的还是心态，品德这块，这块我相信用人部门可以用好，如果心态不好的话，我想再怎么用也没有办法，所以我比较深刻的体会是进来先拷问他的心态，心态没有问题  就可以做好，系统的培训有更多的关怀。

　　刘漠雨：新人来到一个陌生的环境很难找到归属感，那么我们按照这个流程，比如说这个新人进来了，按照赵总的做法，看了这个人的心态，觉得不合适，走掉了，结果这个人在其他的企业得到了聘用，最后他变成了一个大大的栋梁，这个时候又被北美枫情看重了，您的老板会回收这个人才吗？

　　赵健晖：会。

　　刘漠雨：我觉得回收这个词用在人才管理上不是很准确，但是很多员工在企业工作当中没有办法突破自己，没有办法长出更高的树，这个时候他找到别的环境成长，成长到别的阶段，原来的企业又需要他，很多企业可以做到比较宽大，邀请他回来，也有很多人出去之后觉得情人还是老的好，还想回去，在我们做人事的角度来讲，还是支持旧人回来，因为旧人磨合的时间久了，企业没有必要为一个人百分之百的实现，所以我们还是支持人才回收。

　　张文斌：关于他走的原因我们要进行分析，如果是由于一些特殊的原因再回来，那么我们再经过一般的评估进来，我们并不排斥，但是我们并不十分赞同，进来的门槛还是按照原来我人力资源的设置和规划，看看这个人到底适合不适合，过程刘总总的人力资源的测评确实是非常难的事情，对于走的人我们比较容易了解，对于我们人才评价的成本可能会降低一些，从这个角度来说，我们也要合理的利用。

　　刘漠雨：有一些企业反对旧人回来，可能这个人在离职的过程中产生一些人有一些隔阂，真正在我们的人力资源战略上最终的目标是为了企业的发展，是协助企业实现的最大目标，我们人力资源战略最良好的阶段是实现自己良性的循环，从选人到培养人，到用人，如果每个环节都做到完善，这个环节可以相对的实现好的规划，这样企业目标的实现也就相对容易得多了，这是很理想化的。我们在低碳经济下人力资源应该怎么样进行规划呢？大家说请哪位嘉宾做一个总结。

　　嘉宾：我问一个问题吧，我们在学生的培养上面临什么问题？另外就是求职者面临什么问题？我们的企业又面临什么样的问题？

　　张文斌：我以前做过老师，原来的专业的设置也乱套了，前一段时间教育部评估高校的时候问想搞什么，都不清楚，另外我们还是说企业需要什么，我搞什么，原来我在前面一个企业的时候，我是第一次人力资源研究生毕业的，我当时可能太年轻了，我第一个举措就是把应届生的应聘全部砍掉，不是基于对岗位不适合的问题，而是心态的问题，我们把应届生培养了两年，逐步可以达到我们公司要求的时候，我们是国内的企业，当时只要从我们研究院出来的工资都乘以二，投资化学他们按照两倍的工资给挖人，当时我改变心态，也挖人，所以对于应届生我的观点和赵总应该是一样的，我们也有年轻的时候，我们刚毕业的时候，我们到了第一个企业，心理期望相差太大了，总觉得这不是我一生要做的企业，两年基本达到平衡的心态了，我现在已经打破了这个心态了，一般的应届生就是这样，技能的培养并不是问题。

　　张先超：我给学生一点建议，在学生快要毕业的时候，给他们加一些课本也好，导入也好，将学生的角色如何转换成职业人，这样的角色的心理准备，这样可以更好的过渡到企业里面。

　　刘漠雨：现在可能安排了很多的实习或者阶段性的兼职，但是这些离企业实际的需求还是有距离的，总是要人有把木头变成板材的，现在也有这样的供应商，但是像我们两位做林业企业的人就是要把树苗养大的人。我偷换了赵总的一些概念，赵总说的心态确实是一个问题，但是我们不能因为养树而不用它，还是要人要砍掉它。