2011-04-26
访谈嘉宾：梅菲特（北京）涂料有限公司总经理 袁t
访谈地点：都芳漆（中国）总部办公室
访谈时间：2011年4月13日
主持人：新浪家居 万毅
以下为访谈实录：
主持人：袁总，您能否介绍一下近几年来都芳的发展？
袁：传统的进口涂料供应商普遍存在一个特点，多数是以贸易公司来做，更直白一点是代理公司形式，在整体经营上表现为明显的贸易公司运营特质，注重短期盈利，强调适应市场要求，或者一味强调自身的特点而完全忽略市场。都芳的最大不同在于通过前期的积累，我们迅速从贸易公司的运作逻辑快速的转向一个品牌性企业运营逻辑，这是近几年都芳最大的变化原因，使我们很轻松的突破了原来贸易型的操作的运营模式带来的产值瓶颈，迅速的越过去。模式的转变使得我们对市场，对客户，包括对趋势的判断，很多方面的因素，包括长短期的产值利益的平衡与过去发生了巨大的改变，这是我们进步的最大原因。
主持人：就是转变了自己的立足点。
袁：主要整个运营模式的变化，包括对市场的做法，公司的内部组织结构都出现了根本性的变化。作为贸易型企业，每个动作必须和盈利直接挂钩，公司存在的基础是一定要盈利，或者说至少在一个阶段里面要盈利，这是公司的运营逻辑。但是转向品牌企业之后，我们会寻找这个企业本身存在的根本，去坚持这个根本，盈利与否的问题只是一个附加结果，而不是一个目标。我们会明确一个企业的基本理念，这个东西对企业来说要超过盈利的需求，明确了这个理念之后，对很多事情的判断，包括对投诉的处理，客户需求的处理很多方面会发生很大的变化。以对市场的态度方面来说，我们提出永远不会追逐市场，但是我们要实现、提升、发掘客户潜在的需求，然后引导客户需求，同时实现客户满意度的最大化。客户体验的最大化，这是我们在产品销售中坚持的理念。而传统上贸易型公司提的顺应市场需求，更多的可能是顺应渠道利益需求，而不是去关注我们真正的终端客户潜在的内心的需求是什么样的，没有太多的关注。由此可见这个关注点完全出现了变化。
当然了，我们现在还有很多问题、缺点，导致了都芳依然发展得不够快，但是我觉得这种基本理念的变化，带来了这个企业这几年发展的根本原因。
事实上这里面也有一个07年之后公司层面大的变化，我们本身成为了集团的合资企业，这本身也带来一部分的变化，确确实实这个事情也带来了一些变化，这两个东西相辅相成，股权结构的变化加上运营理念的变化是相辅相成的东西。这几年总体来说基本上每年70%的增长是这么一个速度。作为涂料企业来说，尤其是进口涂料企业来说，难能可贵，虽然我们做的不好，但我们从09年开始，已经成为国内最大的进口涂料运营商。
涂料行业本身不好做，对于后来企业想做大是非常困难的事情，尤其是进口品牌。进口品牌你的目标是什么，只能是一线市场，而一线市场说的直白一点是两巨头的天下，所有的一线城市里面，在墙面涂料市场，多乐士加立邦市场占有份额在60%左右，上海市场多乐士一家的份额就超过了60%。这两个品牌对一类中心城市市场的把控能力非常强。第二个角度来说，纯进口涂料品牌，从历史上看一亿元的销售是个非常大的台阶。我们是少有的一家过亿之后还保持着高速增长的企业，个人来说这是我们的成绩。但与此同时坦率的说还有很多的不足，这是企业成长中所必然面对的问题，我们也在努力的改进。
中国涂料行业是相对比较特殊的行业，外资企业充满着兴趣，但是不知道怎么进来，所以导致了很多现在国际品牌都是以代理或者收购方式存在。但是从另外一个角度来说，国内大多数企业要么倒闭，要么别出售给了国际性的企业集团。可以这么说，现在中国涂料行业是家居行业里面集中度最高的行业，高度集中的行业，坦率说这个行业大门已经在逐渐的关上了，我们希望都芳搭上最后一班车，这也是都芳这几年很多事情改变的做法的原因，我们也希望都芳搭上最后一班车，这个行业的大门逐渐的关闭，没有机会了。
主持人：不太有可能再进入这个行业了？
袁：几乎不可能了，坦率的说，包括进口的品牌，说最后要形成真正规模化的话，除非采取非常特殊的营销策略，我认为其他的企业没有机会了。包括现在都芳为了守住希望，其实也付出了巨大的代价，从渠道压力到竞争品牌给予的市场压力都非常大。在一线城市，多乐士立邦的窒息式的营销对所有的企业造成了巨大的经营障碍。
我说一个数字，在北京地区按照不含税销售额结算，北京零售市场墙面涂料销售能够过千万的不会超过五个公司。
主持人：涂料行业？
袁：对，不会超过五家公司。以居然之家为例，多乐士、立邦、都芳三家的销售份额就已经达到了80%，这就是现状。
