2019-08-15
马云说：“不是实体不行，是你的实体不行了！” 同样，不是经销难做了，是你的经销难做了！
现在经销商为什么难做？
1、只愿意代理一线品牌，不懂产品组合。
前段时间有个经销商一直在纠结一个问题：做不做雀巢的经销商？不做吧，雀巢是一线品牌；做吧，毛利不到十个点。
要不要做？
我的建议：不要！
这位经销商手中已经有三个一线品牌， 他现在已经不需要靠一线品牌去提高知名度、扩大有效网点数量、增加铺货率了。他需要的是利润产品，不是单纯的销量产品。
很多年销量几个亿的大商，看起来风光无限，事实上利润可能还不如几千万的经销商，为什么？
很多经销商忙了一年，有销量，没有利润。为什么？
因为手中全是一线品牌，销量大，利润低！
生意的本质是什么？
生意的本质是创造有利润的销量！
经销商代理一线品牌没有错，错在不懂产品组合。
一线品牌带路，二线品牌赚钱已经是最基本的常识，你还守着只代理一线品牌，凭什么赚钱？
2、只代理一个畅销品牌或者大单品，鸡蛋放在一个篮子里。
企业当然希望经销商只代理自己的品牌，不要代理其他家的品牌，把经销商的人力、车辆、网络全部用于销售自己的产品。这个想法没有错。
但作为经销商，不能把鸡蛋放在一个篮子里。
因为谁也无法预测畅销的品牌能畅销多久!
曾经有一大批经销商当年只代理旭日升冰茶，旭日升倒下，那一批经销商跟着倒下。
曾经有一大批经销商当年只代理健力宝，健力宝出事，那一批经销商跟着出事。
曾经有一大批经销商只代理加多宝，加多宝销量下滑，那一批经销商跟着销量下滑。
没有长盛不衰的企业，也没有一直畅销的产品。
作为经销商，可以确定一支单品重点操作，但必须有补充产品，形成产品组合。
当大单品进入下行周期时，补充产品可以顶上来！
经销商要想持续做的好，必须做到以下两点：
（1）有节奏的推广新产品，产品不断代
（2）构建合理的产品群，降低风险、丰富利润
3、运营成本持续增高，成本吃掉了利润。
首先是人的成本不断增加。企业要求铺货率，于是要求经销商增人。盲目增人后，发现增加的人产生的销量连自己都养不住。
其次是渠道成本不断增加、商超渠道的进店费、陈列费、推广费，流通渠道的特殊位置争抢，电商的淘客、直通车、钻展等费用，使渠道成本不断增加。铺货率是增加了，但利润却越来越低。
第三，管理成本越来越高，规模小时在门店、仓库办公、开会，随着规模的发展，很多经销商把办公地址搬到写字楼，增加了很多硬件设施，成本增加了，销量和利润并没有同步增加。
成本在不断增加，销量和利润没有明显增加，最终利润全被增加的成本吃掉了。
经销商发展的动力是利润的增加！
利润增加取决于产品结构！
利润增加取决于企业经营！
安徽某县级市场的王老板原来主营农夫山泉，每年的销售在千万以上。由于员工比较少，加上王老板经常下市场管理工作比较到位，所以利润也比较可观。为了把公司做大，后来王老板又陆续代理了脉动、可口可乐系列产品和其它4个二三线品牌。到目前王老板的公司有库房2000多平米，员工近40多人，大小送货车辆18辆，公司的销售额也达五千万以上。
随着公司的销售额增长，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加，出现成本增加速度严重超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。
案例
河南某县级经销商刘老板主营六个核桃、知名方便面和饮品系列产品，另外公司还代理其它几个二三线品牌。刘经过多年的发展，也是产品、车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。
结合以上王老板和刘老板的案例，我们来分析以下他们在发展过程中存在的问题。
1
经营的产品结构不合理
食品经销商都深刻地知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。目前市场上能做到几千万的经销商大都是以经销全国一二线的某些品牌和品类为主。但是这些品牌给经销商的利润大都是按照经销商精细化运作核算的，如果经销商能做到精细化营销那么就有微薄的利润（相当于赚的搬运工和配送工的费用）。
如王老板主销的几个品牌虽然渠道匹配，但是都属于低毛利产品，每到旺季来临前压仓的时候这几个厂家的经理们都逼着王老板打款，这样就造成王老板的资金欠缺不得不采取各种办法融资，最后从他微薄的利润中剥夺去一部分。
另外每到旺季的时候一辆车上司机加业务一天最少需要配送两车产品，可想而知一天装卸两车货得需要很好的体力（有的终端店库房卸货很不方便），从而导致到旺季的时候不额外给员工增加工资和补助根本留不住人，如果留不住人，完不成厂家的销售任务还要被克扣费用.......
2
渠道管理不善，导致结构不合理
销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，跑大不跑小，拜访时漏放漏单，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。
实际上，终端客户可以分为：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润等。所谓的客户，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的，同时小客户也很有开发的必要性。
如：刘老板所在的市场有大小4000多家商超终端店，但是和刘老板公司合作的终端才1100多家。为了完成厂家的销售任务和缓解自己的资金压力，刘老板每年都要开两次订货会。每次都需要拿出非常大的力度，导致这些终端店主平时不怎么订货，到了订货会时订一次卖半年。由于订货多少不同给的力度也不同，从而导致很多大户终端零售价不统一，使得价格体系混乱从而缺乏渠道推力。
还有的终端店挂羊头卖狗肉，通过低价销售刘老板公司的产品来吸引消费者。另外有的客户去年春节订的货到现在还没有提完。
由于价格体系混乱，很多小客户要是平时少量进货的进价都要比那些大客户的终端零售价要高，导致其他的2000多家小客户不销售刘老板公司的产品，使得刘老板下线客户“高销量低利润、低销量低利润”比较多，而“高销量高利润、低销量低利润”比较少，从而影响公司的盈利能力。
3
新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减
很多大的经销商每年也在不断的代理高附加值的新产品，但是由于缺乏新产品成功推广的策略和对新产品推广的专项激励，从而导致代理的新产品半路夭折。
4
缺乏过程管理，损耗费用巨大
重视结果，忽视过程，以销量论英雄。缺乏过程管理，没有监督和检核机制导致无法即时发现营销过程中存在的缺陷问题。从而使得营销队伍执行能力弱；销售中的短期行为增加；价格维护困难；网络掌控能力弱；大量临期品和过期品产生，营销成本增加；营销效率。
2019年，大经销商应该怎么应对？
“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品、渠道和人员结构是指一家公司各个产品和渠道以及人员之间的搭配，产品、渠道和人员结构的组合效应决定公司发展的好坏。
1
优化产品结构
对于大经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。
如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户；哪些产品是“有利无量”的朝阳产品；哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量；对那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象；对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道价格；对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。
另外每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。
2
优化渠道结构
优化渠道结构是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓优化渠道结构就是对渠道进行精细化运作、分类管理，然后依据销售数额和盈利能力的不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量，也就是把合适产品铺到合适的终端，把合适的促销政策给到合适的终端。对于很多大经销商来说，他们代理大多数是的一二线品牌。
这些品牌在区域市场运作过程中就是“抓大店要销量；抓形象店重宣传；抓特色店构筑忠诚”，抓住了这三类终端店就相当于抓住了终端的意见领袖，其它终端店就会随着市场的风向而动，在他们眼里，市场的风向就是终端领袖。
按照终端的盈利能力分类，终端客户可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润”。往往这三类意见领袖终端大多属于“高销量低利润”终端，抓住这三类终端在保障终端价盘稳定的情况下是为了托起整个市场的大盘，靠其它终端店来获取利润。
如：一个业务员今天跑25家终端店，在这25家终端店中有6家意见领袖终端。由于他们的订货量比较大公司支付的各项费用也比较多，所以公司和他们合作利润率就比较低。如果他们的价格体系不乱，其它终端店也就能和公司合作，由于其它终端店每个周期要货量比较小，但公司的支付的各项费用也比较低，相比和他们合作公司的利润率就比较高。但是现实中很多大经销商在市场运作中“跑大不跑小”和终端价盘混乱导致他们只抓住了意见领袖终端，使得大量的终端店没有和公司合作从而大大降低了公司的盈利能力。
3
加强库存管理
大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量临期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。另外还有的公司管理不善导致员工从库房偷货或者员工和库管联合起来偷货的现象。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，杜绝内盗现象发生。这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。
4
狠抓过程管理工作，提升盈利水平
随着市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现“以制度束人”的规范管理。
因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他跑马观花、蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花的拜访，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。
5
强化销售人员的素质和能力，提高服务品质
“人的因素是第一位”，人的素质和水平高低决定做事的结果。
服务大部分是靠人来提供的，这一特性给了公司比较复杂的问题，服务的提供者和接受者都是以具体的人为对象的，提高服务的品质，就是提高服务者综合素质的一个过程。在考虑和分析如何提高服务质量的时候，上至经营管理者，下至每一个普通员工，都应该从自身提高综合素质。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司首先必须深入了解什么才是客户想要的，也就是客户的“事前期待”，能清楚这些需求之后，公司应该有针对性地制定出具体的服务标准和规范，公司应该把这些标准和规范制作成员工手册，让每一个员工学习，努力提高每一位员工的专业技能，在实践中让员工逐步树立“以客户为本”的理念。
2019年，中小经销商应该怎么活？
案例
河北某县级市场经销商张老板，自己主外、老婆抓财务、小姨子管库房，员工12名，6名司机、6名业务员、其中有1名司机和2名业务员是老板的亲戚，送货车辆6辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒、方便面、植物蛋白、纯净水、果汁饮料等等十几个中小企业的产品。张老板自称是该县代理产品最多的经销商，但是创业六年来几乎年年增加产品，这几年每年的销售额一直在1000万左右徘徊，不仅销量上不去而且去年还亏损了十几万。面对未来张老板一脸茫然......
张老板公司存在的问题比较具有代表性（很多年销售额五百万以下，代理着好几个中下企业的产品，情况和张老板差不多），我们以张老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题。
1
产品的选择上犯了“贪大求全”的毛病
张老板担心代理的产品少销量有限，难以承受各种费用。由于没有对专一和少数品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、价格体系、品牌推广等等指标根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。
另外只要员工反映市场上那个品类卖的比较好，张老板就去寻找一个同品类的中小企业的产品来卖，导致终端惧怕李老板经常更换产品，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。
2
管理粗放，运营不力
销售人员按照行政区在粗放的做销售(这几个乡镇是A业务负责，那几个乡镇B业务员负责......)。虽然他们有一定的销售网络，但核心终端网点数量非常少客单值也非常低。销售人员每天就是在走马灯的跑市场而不是做市场，到每家终端去了就是简单的问要不要货。
3
没有管理制度，缺乏招聘
培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，导致专业人才匮乏。
张老板、老板娘、张老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。
缺乏相应的培训导致销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上，每天只是为了卖货而卖货。
缺乏相应的考核机制，员工的工资是基本工资+提成，不管黑猫白猫只要卖货多就能多拿提成。由于缺乏过程管理和考核加上员工销售知识欠缺所以不做市场维护，员工每天下市场脑子里先算计今天去哪家店能压点货，动销慢的终端店员工就很少去，至于那些要就退换货的终端店，如果能进点货就把即期品和临期品调换回来，如果不能进货的终端店下次就绕着走。
如果让员工承担临期品和过期品的责任员工辞职不干了，如果不让员工承担他们还是这样一复一日的跑市场，结果导致公司因大量的临期品和过期产品损失惨重。
2019年，中小经销商该怎么应对？
“要出事，先出轨”，任何行业都有其发展的规律。如果违背了行业发展规律，距离出事就不远了。大公司是有小公司成长起来的，希望广大中小经销商结合以下商贸公司的成长路径进行对照。如果自己的公司发展的不好，请你对照一下是不是违背了以下的路径。
第一阶段产品选择增长阶段：产品选择 ；产品生命周期管理
第二阶段渠道驱动增长阶段：快消品方法；运作模式 ；运作系统
第三阶段产品的组合增长阶段：产品的组合；产品生命周期的管理
......
目前市场上做的比较好的、大的经销商发展到现在，都是靠第一、二、三阶段驱动增长。但是由于很多经销商对于第一、二、三阶段的知识非常欠缺，从而导致他们经营了十几年销售额都突破不了千万，即使千万以上的经销商目前的盈利能力也非常低下。
目前盈利能力比较好的商贸公司在新进入阶段都是按照以下路径进行产品组合。少产品，少区域；少产品，多区域；多产品，少区域；多产品，多区域。
也就是经销商在进入这个行业的初级阶段通过选择一个厂家的产品，在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
在县级市场把一个厂家的产品运作到几百万或者把某一个地级市和省会城市运作到上千万后，再增加品牌。增加品牌后还按照在某一区域和渠道建立根据地市场来提炼模式倍增复制。
对于很多中小经销商来说，2019年应该结合以上经销商的成长路径作出以下调整：
1
改变自己的经营观念和经营策略
通过详细的市场调查后，对目前公司代理的产品进行调整、人员结构和渠道结构进行调整，也就是砍掉鸡肋产品、人员和终端网点。然后由运动战变成阵地战；由跑市场变成做市场；由卖货变成给终端提供服务。在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增复制运作整个区域市场。
2
培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍
员工不一定多，但一定要精。经营的最大的成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。因为，没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。对员工你要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点5个方面的内容。如果在这方面没有经验，可以要求企业的销售经理给自己做培训或者参加相应的培训课程。
3
制定一个稳定的销售政策，让员工感觉做起来有奔头
销售政策的制定非常重要，一定要以书面的形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策；二是制定业务员的提成政策及落实检核制度。
4
根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行
厂家要求的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。只要经销商按照积极配合厂家做好工作，建立精细化的终端网络，厂家一定会鼎力相助。
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给终端网点提供良好的服务
强化终端生动化、强化终端客情、巩固稳定价盘等也就是经销商要加强深度维护，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想方设法帮终端把产品卖给消费者，终端没有货自然就会进货，这样才正真给终端店创造价值。（来源： 经销商论坛，作者：师顺宽）
