2020-02-07
每场悲剧都会在平凡的人中造就出英雄。
大家都知道，上一次的非典，就是京东、淘宝的起点，我们也有理由相信，这次同样会孕育出优秀的企业和企业家。2003年的京东就是以开线下连锁店为主，非典迫使他们走线上，无心插柳的被动之举，从而造就了今天的京东。而阿里也是在非典期间，通过淘宝的上线，实现了2C业务的战略转型。
苦难是坚强者的天堂，懦弱者的地狱。今天我们很多熟悉的品牌，比如欧派、索菲亚、箭牌、九牧在当年非典的时候都是默默无闻，今天很多他们的经销商都是几个亿的销售规模了。
因此，我们除了相互的激励、安慰以外，更多地要考虑一下现在应该做些什么，能做些什么？疫情总要有结束的时候，很多地方政府已经把2月10日定为开工日，对大家来说这是一个非常重要的节点。
疫情对企业带来的影响，已经有不少专家写了文章，概括起来还是以鼓舞士气为主，满满地正能量，有代表性的看法是影响整个GDP的1%-2%，从第二季度开始就能逐渐恢复正常。我的看法是，这种观点可以用来当作是安慰剂。
疫情的影响评估：
短期影响不大，后期影响深远
对家居企业而言，春节本来就是一个很重要的“停顿休整期”，即使没有这次疫情，春节期间，企业也会停工15-20天，而今年的春节，不少企业进入2020年的1月，就开始进入放假状态了，如果按照目前政府公布的2月中旬开工，疫情造成的近期、直接损失并不会非常大。此次疫情的远期影响要远远大于近期影响。因为打乱了很多商家的经营节奏，在财务、人力资源等方面造成了非常大的不确定性，甚至直接会导致部分商家面临开工即出局的风险。
因此，接下来的空档期，我建议大家可以平心静气地思考一下长远的战略：是坚守主业，调整姿态，继续努力，勇攀高峰？还是利用外部环境造成的转折期，顺势而为，放下包袱，轻装前进。这个具体情况具体分析，仅供大家参考。
首先从宏观环境来看，自中美贸易战爆发以来，过去两年时间里，对于中国的经济已经形成较大的影响。
从去年的家居建材上市公司的报表来分析，如索菲亚、尚品宅配等有代表性的企业业绩增长开始呈现疲软状态，甚至在单个季度呈现业绩下滑的态势；据业内朋友介绍，欧派在2019年三次调低了业绩预期。因此，即使没有这次疫情，2020年的整体经营环境，仍然非常严峻。对家居业来说，粗放地、跑马圈地式的生意红利，已经结束了，接下来是漫长的“优胜劣汰”的洗牌期。
其次，从微观环境来看，家居业的竞争，除个别小的细分领域，整体来看已经进入了“买方市场”的阶段，除了通过收购、整合，已经上已经失去了高速增长的市场基础。“个性化服务”、“精益化经营”的特点已经非常明显了。
通过2018-2019年两年的情况、综合分析来看，各个地区的优秀商家，以及上游企业，业绩保持稳定。除了小部分企业出现业绩的小幅度下滑，多数头部企业仍保持业绩增长态势，但利润率在走低，赢利能力在逐渐下滑。
通过分析，我们发现一个非常突出的特点，希望企业，尤其是经销商朋友重点关注：就是大众化的市场份额，各个品类的头部品牌份额越来越高，各个区域局部市场集中度也越来越高。精装和整装市场带动了头部品牌的占有率，但分化了经销商的销量，降低了利润空间。从而形成了经销商“重资产、高杠杆和低利润”的高风险经营。
生意的本质：
“小打小闹”还是“兴师动众”
2007年湖北武汉，也就是最近全国的风口，某经销商以代理卫浴品牌开始，强势出击，在主要的建材市场的核心位置开始专卖店。后面陆续又代理了瓷砖、木地板、定制家居等；然而在高峰期40多家门店，营业额2个多亿的情况下，崩盘。简单来分析，失败的原因主要集中在重资产、高杠杆投入，导致资金成本高、经营风险大。
老子说的“治大国如烹小鲜”，掌握住市场规律非常重要。在和很多经销商沟通时，大家总结出一个普遍性规律：项目选择大方向对，后面就比较顺畅，即使遇到一些诸如资金、管理的难题，也能克服；但项目选择失误了，即使团队、资金到位，也会成为黑洞，不断投入，直到资金枯竭。
因此，能否经营成功的原因在于是否选对了项目，是否选对了经营模式，而不是庞大的资金、管理能力；越是大的生意，越是如此。也就是说，项目选错了，通过投入资金和改善管理，只能增加风险。也就是大家所熟知的：选择大于努力。类似的案例还有苏泊尔卫浴、浅尝即止的美的卫浴、联塑厨卫、美的橱柜等。
谈谈传统营销的瓶颈和风险
近两年头部品牌和头部经销商崩盘现象频繁出现；诸如欧派、尚品等上市公司，也面临部分经销商因为经营不善而出局，形成不良性局部市场的产生。
经销商出现瓶颈，甚至遇到危机的事件逐渐成为热点：市场的洗牌一般是通过两端，一端是上游制造端，上游企业崩盘、破产，能引起行业的洗牌；另外一端是流通端的洗牌整合。对头部品牌来说，上游破产的几率很低，率先崩盘的往往第二梯队的企业，就是有大企业的架子，但是没有头部品牌的实力，此类企业在市场出现危机的时候往往率先崩盘。经销商应该注意这类企业的风险。
大型经销商本盘出局的情况，一般有三类情况：一是经销商遇到经营困难，前几年高速发展，遇到市场瓶颈后无法突破，受制于高杠杆的压力，出现崩盘而导致出局；另外一类是经营效益太低，经销商做的很辛苦，有很多经销商不愿意经营；另外还有一类是经销商自身的发展需求，不在局限于家居业的经营，选择离场。
无论是哪一种情况，希望各位都能做到提前防范，提前拿出应对的措施。
两只手都要抓，都要硬：
战略规划能力和精益化经营能力
随着竞争的日益白热化，对经销商而言，是否具有战略规划能力和精益化的经营能力，成为能否长期、健康发展的重要。
这两项能力主要体现在以下几个方面：
精准定位VS粗放经营
不知道客户在哪里，客户需要什么，这是目前很多商家最大的痛苦。用经销商的话说，市场上一下子没人了。也就意味着“守株待兔”式的粗放经营模式已经难以立足存活了。
市场细分化程度更高，主要面对哪个消费人群，充分了解和掌握所定位的消费人群的特征，消费习惯，购买心理，这是重中之重的选择。随便开一个店就能做生意，进什么货都好卖，这种情况基本不存在了。因此，避免在没有分析市场和消费者定位的情况代理品牌。
精准渠道VS被动性地开店
目前行业的混乱的另外一个重要诱发因素是商业地产、建材零售卖场的过剩。一个中型地级城市，甚至出现5个以上的大型建材卖场，导致经销商被动跟进开店，不可避免地面临客流分散和成本增高的压力。
家居业能够抵抗线上冲击的重要特征是体验感和倚重服务；因此门店对家居业来说始终非常重要。线上往往能打破地域，通常是总部操盘，对经销商而言，选择在哪里开店就显得非常重要。根据自身的特性、资源，选择符合自己定位的通路，有针对性地提供产品体验、服务体验，就显得非常关键。门店开对位置、针对性的产品和服务体验，这是渠道成功的重要特点。开店是经销商的重资产，也是风险最大的所在。所以，要慎之又慎。
重复一下：疫情只是危机的一部分
大家使用电脑有一个经验，就是在用过一段时间后，因为系统产生大量的垃圾文件，导致机器的运行速度越来越慢，到后面会自己死机。这时候机器重启后，又能够正常运营一段时间。对家居业来说，也是如此。“不赚钱”、“招不到人”已经成了家居商家最闹心的事情。
不赚钱的原因很多，但是“成本高、利润低”是根源；招不到人无非还是“事情多，钱少”。而我们回顾家居业最近几年的态势，岂不是早已面临“宕机”的挑战？
家居业这几年的竞争，尤其是一线的竞争早就进入白热化，甚至有过度竞争之嫌。互联网公司“996”的说法，其实家居业有过之而不及。终端促销愈演愈烈，虽然不能创造需求，但是可以“拦截”客户，提前锁定订单。无疑，“高投入”和“低价格”是促销的最重要的两个筹码。
很多经销商，每参加一次大型的联盟活动，就会出现员工离职潮。员工感觉卖家居太累了，老板又觉得这个老板做得太没尊严了，这已经成了零售目前面临的普遍现象。但对经销商来说，有苦难言，市场竞争就是如此地没有底限，你不做别人做。而对上游企业来说，养一支庞大的主动营销团队，常年聘请第三方活动公司，帮经销商搞活动，也成了一笔深不见底的支出。
我认识一位从业10多年的经销商很有代表性：代理行业前三的品牌，但最近几年每参加一次大型促销活动就成光杆司令，常年招人，他感叹这生意做的太累。他这几年赚的钱基本都投入去买房产，店面长期就是老板娘一个人守店，他和弟弟负责安装、售后。
通过上述的分析，认为这次疫情的影响，对家居业的影响是叠加效应，对很多企业来说，是压倒骆驼的最后一根稻草。对经营基础扎实，品牌和市场沉淀深厚的企业来说，与其说是危机，不如说是一次“宕机重启”：企业内部可以借助“宕机”，减轻包袱，优化组织，重塑团队；对外利用竞争对手式微、出局的机遇，可以加快市场的布局、渗透。
做好三件事：
宕机重启，轻装上阵
我个人建议，大家可以借助这次“空档期”做三件事情。
1
放空身心，宕机重启
对企业而言，最大的财富是老板，而最大的天花板也是老板。在生意好的时候大家忙着发展，在生意不好的时候忙着求生。而此次疫情，却让很多人一时无事可做了：生死面前，生意好坏已经显得不重要了。这对各位企业的掌舵人来说，再也没有“忙”的借口了，是一次“宕机重启”的机会。
上面我们仔细分析过了，疫情只是众多挑战的意外，甚至不是最严重的意外。我们回顾过去两年，市场疲软、销量不佳、利润下滑等，坏消息几乎随时都伴随左右。整天忙于事务，根本停不下来，“宕机”岂不是让我们“重启”的机遇？已经在正确方向前行的企业，可以趁这次停止思考下一次高潮的到来；已经选择错了的企业，可以在“宕机”的时候，顺坡下驴，及时止损，重新布局，不必为错误地选择苦苦挣扎。
2
放下包袱，优化生意
市场经济的本质就是竞争，优胜劣汰是生存的唯一法则。中国市场面临的“人口红利”和“地产财政红利”已经消失，如何优化生产要素，提高实质的竞争力，是每个企业都需要考虑的。每一个民营企业家骨子里都有不服输的性格，荣誉感让企业家都想把生意做大一些，手伸长一些：跨界经营、多元化发展、高杠杆化的资产配置，成为民营企业的常态化。从而导致企业“专业化程度”降低，投资效率低下，甚至导致企业陷入亏损的陷阱。
但企业瘦身也是一个痛苦的过程，甚至很多企业家碍于颜面而苦苦支撑一些没有机会项目。项目上马是能力，而下马项目更需要契机。企业可以借助危机，利用舆论压力小的空当，及时淘汰优化一些主业相关度低、夕阳型的项目，从而摆脱包袱实现轻装上阵。
3
考察干部，重塑团队
此次疫情之危急，让我想了伟大的长征。困难重重，一路杀机：横跨十一个省，天上有每日有几十架飞机侦查轰炸，地下几十万大军围追堵截，但最终成功属于伟大的红军。
毛泽东评价：长征是历史记录上的第一次，长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。
伟大的背后源于伟大的组织，就是党的领导，它的干部，它的党员。丰功伟绩背后是伟大的团队和巨大的付出。
对每个民营企业而言，可以说前面的发展靠企业家个人的能力和人格魅力，而要想取得更大的成就，那就需要一支目标一致、素质过硬的“铁军”。俗话说百炼成钢，在企业面临考验的时候，也恰恰是考验团队的时候：你的干部是否忠于职守、甘于付出、目光远大，你的骨干是否勇于担当、素质过硬、坚韧不拔。在正常开工后，只要通过调整绩效目标和薪资，哪些人才是企业需要的人，就很容易看出来了。
烈火试真金，逆境试强者
虽然我们需要乐观、积极地应对危机，但是还是希望平平安安，没有这次疫情。我虔诚地祈祷这次灾难尽快结束；我也相信有党的领导，和政府的强力措施，2020年的疫情也会迅速成为过去式。这场灾难，虽然十分痛苦，但我们一定坚守内心的正念，让灾难转换成为人生的宝贵财富。
《星球大战》中提到了生命原力，原力是生命的体现，蕴藏于每个生命内在的原力会战胜一切灾难。每个人的免疫力就是战胜病毒的最大的力量。而光明、正义和仁爱会激发人体潜藏的原力觉醒，焕发出强大的力量。（来源： 陶瓷资讯 作者：张学之 ）
