2021-02-22 未来家居研究
2015年前后，互联网家装蓬勃兴起，新风潮似乎以简化版的方式，开启了家装的平行世界，网络的风口，让很多家装公司以为，开家装公司就像遍布网点一样，复制扩张，再复制再扩张，有了规模就能产生效益，于是很多公司基于这个模式，喊出了5年百亿目标，甚至千亿目标，那是一个疯狂的时代。
2014年，受房地产调控政策等影响，金螳螂增速放缓，作为工装领域的****，它昂然迈进家装领域，作为新的营收增长点，先是入股家装e站，2015年与家装e站分道扬镳后，同年成立金螳螂家，并在2017年喊出了5年百亿的目标。
确实，金螳螂有显而易见的优势，品牌、供应链、技术研发、资金支持、设计优势，带着这些优势的自信，从2016年到2019年，金螳螂3年新设179家直营店，规模急剧扩张，但与此同时，成本也急剧扩大，从2016年的2.7亿，激增到2019年的31.54亿，十余倍的成本，却没能带来利润的高速增长，净利润从亏损2500万，到亏损9900万，接近1个亿。2020年金螳螂选择大幅收缩规模，179家直营店仅剩两家，其他或关店转让，或转加盟。（数据来源年报）
也是在2020年，金螳螂家董事长倪林提出了八字指引方针：“筑底”“温度”“试错”“活力”。有两个词，格外引人注目，“筑底”和“试错”。
筑底意味着之前建的楼已不复存在，同时根基未稳；试错意味着这是一个摸索的过程，方向尚不明晰。
金螳螂的试错其实代表了两个问题，也是未来商业智库首席专家，《中国泛家居产业趋势报告2021》总主编李骞一直在强调的问题：
1、企业做大不是问题，大而不倒才是问题。
2、企业每上升到一个新台阶就是一个新物种，规模所带来的成长并不是简单的1+1=2，要有与之匹配的全方位的企业进化能力。
01 不断“试错”，是什么让金螳螂迷了眼
金螳螂的问题也是现在很多跨界做家装公司的共同问题。
这个跨界不只是如京东、阿里、国美这样的行业跨界，更指本身栖息于家居行业多年，且有自己优势的行业内企业，包括卖场、定制企业以及看上去与家装如此靠近的工装。
当看到阿里出了躺平设计家、躺平社区以及躺平家3款APP，仍在不断探索之后，当金螳螂看似丰沛的优势却荡然无存之后，你会发现，他们有着看上去相似的优势，资源、品牌、技术……你也能发现他们有着共同的问题，不论是做平台还是做垂直，都尚未得家装之法门。
家装的护城河此时如此明显，显然要攻破这个领域，只有这些优势是不够的，就连本身在做工装的金螳螂都清晰地将“试错”作为指引方针，是他的供应链整合能力不够吗？是他的品牌影响力不够吗？是他的技术研发不够吗？是他的设计能力不强吗？作为装饰行业百强企业的第一名，作为市值最高曾到300亿的企业，作为2019年的技术研发投入接近9个亿的企业，作为承接国家大剧院、鸟巢等**项目的企业，作为供应链整合有着明显优势的企业，作为信息化技术、装配式装修都****的企业，理论上讲，他应该比其他跨界公司更容易成功。
那么问题出在哪？
在于他没有找到家装企业的核心竞争力。
上面说的那些优势都是家装企业要做大的必备要素，哪个都缺一不可，但这些聚合在一起，不能产生持续前行的能量，李骞老师提到了三个核心视角：1、用户体验是家装公司的唯一产品，一切架构都要围绕这一点进行；2、组织弹性与组织效率要能推动企业发展；3、设计绝对不是主导权。
从这几个角度重新思考进入家装公司的路径，就能减少很多试错的损失。
本文重点讨论下组织效率问题，也是现在对于家装公司而言最关键的问题，可以说谁能解决这个问题，谁就掌握了未来。
李骞老师认为，原来家装公司之所以做不大，做大了也出不去，出去了也亏钱，根本原因是不能解决规模不经济的问题，而现在技术的手段已经完全能解决这个问题，重点就在于技术该往哪个方向用？
对于家装公司而言，目前最主要的技术效率应该是组织效率下的流程效率，用流程推动组织前进，而不是由人来推动，有了流程效率，自然能节省更多的时间推动用户体验和服务，减少对人的依赖。
众所周知，装修行业流程长，节点多，流程效率与其他类型公司最大的不同，在于如何真正的把100多项工程节点，与公司运营流程有机结合，将十几种工种全部搬到线上，说起来简单，壁垒一：要有深刻理解流程并能优化流程的人将它付诸线上和信息化；壁垒二：要有大量的资金投入和时间成本。有了技术的加持，这个时候才真正体现了家装的护城河，有优秀的人才去设计流程，有足够的魄力去实践流程，有足够的资金去研发流程。这个是没有可用模型的，几乎都要靠自主研发。这种流程一定是立体的深入的，而不是平面的类似ERP的流程，它最终要达到的效果是用流程来推动公司各工种自由运转，原来一直说的家装公司门槛低，其实是因为没有充分利用技术的优势，也鲜有人愿意沉下心来，花费时间和金钱，去打磨流程技术，并同时提高公司效率，最终提升客户体验和服务效果。
红星美凯龙副总裁何兴华，在未来商业智库暨未来家居研究举办的2021趋势大会的演讲中说，红星美凯龙现在利用技术手段实现的制造流量的能力对对手终将是降维打击，这种领先对手要赶超，至少是两年时间以上，因为都是自主研发自主制造，同理，放在家装公司的组织流程制造系统上，同样可以实现对对手的降维打击。
在李骞老师与圣都颜伟阳的交谈中，颜伟阳提到了一个观点，5年内，一定有公司可以跑出来，占据绝对优势的市场份额，不管是做平台还是做垂直的，所以他要做5年战略规划，联系上文提到的两年时间的优势，和技术优势的降维打击，放在5年的框架内，可见优势之明显，时间之紧迫。
再做横向比较，目前这些跨界企业，除了没有掌握系统组织再造能力这一核心竞争力，其他优势都远远高于现在的装企，诸如阿里、京东、国美，再如有着如此多可复制经验的金螳螂，他们中没有人放弃家装领域，只是还在摸索试错，一旦他们觉醒，赶超优势将是巨大的，那么目前还有壁垒优势的家装企业，落脚点应该放在哪，其实很明显了，在李骞老师的调研中已经有企业具备了这种先发优势，这是绝对可复制和扩张的模式，因为组织有足够的弹性，并且将对人的依赖减少到了最小，唯有此才能实现装企真正的规模效益和规模经济。未来家居研究将在后续文章做详尽介绍。
02“筑底”阶段，金螳螂要筑什么底？
2020年金螳螂家董事长倪林接受采访时说“我们必须承认工装与家装的区别，回归到原有ToB服务的优势上来，真正将金螳螂的优势资源与家装公司的特点相结合，帮助中国真正想成功的家装企业做大做强。依托金螳螂家的品牌影响、信息化系统、平台营销获客、供应链、规范施工培训等支持，门店同时发挥自身能动性，迅速调整适应市场的变化。这是金螳螂家的战略转型，目的是与优秀的家装企业合作双赢，共同成功。”今后金螳螂家会从“一站式服务的家装企业”转型为“家装企业的赋能平台”，未来力争打造中国最具影响力的家装企业赋能平台。”
经过几年的总结，除了不断扩大工装的领先优势，金螳螂始终认为家装市场大有可为，而金螳螂的优势确实显而易见。
全案设计能力、全品类整装产品研发及组合能力、全品类供应链组织及供应能力，都是工装可复制在家装上的明显优势。作为一家有自主研究院的装饰类企业，其设计能力也****，总包式管理交付能力、信息化系统协同、精细化管理能力，都让金螳螂有着明显的后发优势。
值得注意的是，这种赋能型平台目前看来有点像尚品宅配整装云的供应链整合模式，因为金螳螂目前也没有打磨好最优的平台基础，最后能否给企业提供更好的赋能支持，尚未可知。但可以肯定的一点是，做家装的决心没变，这口肉只是怎么吃的问题。
2020年年中，倪林对8字方针，做出了更细化的解释：企业要打好管理基础、模式基础、盈亏模式基础、现金流基础，勇于尝试各种经营模式，敢试错、敢担当，才能发现成功之道。平台与门店、部门与员工之间要建立服务与支撑意识，有温度的组织才能长远地发展。
不论怎样，家装这块肉有很多沾边不沾边的企业都在觊觎，留给装企的时间其实不多了，当他们大张旗鼓攻城略地之时，你的护城河建好了吗？
（注：文中提到的年报数据在2017年由电子商务更名为互联网家装，选取数据为这两项数据的比较）
（来源：未来家居研究）
