2011-07-28 装饰公司
张永志：在08年峰格汇开设之前，业之峰是一个家装公司，现在您觉得还是家装公司吗？
张钧：第一，想起业之峰想到什么，有一个平台峰格汇家居，是全国领先的整合平台。另外我们是给客户提供系统解决方案的一个系统解决公司，这里面是以施工、设计带动综合服务的这样一个企业，我们的本还是施工企业，是业之峰装饰，峰格汇大店的时候一看业之峰装饰，峰格汇家居几个字还是很小的。
张永志：我们核心还是保留了家装公司的核心优势，但是商业模式和整合模式已经变了。从2008年金融危机后，品牌家装公司都在改变，包括新模式、新产品的推出。有几个原因，第一个产业环境变了，以前都是毛坯，现在都是精装修或者高端的散住客户；第二个变化，我们发现竞争对手多了，卖场也可以做家装；第三个变化是市场冷的时候，市场份额也变了，大家都在谋求转型。转型的过程中家装公司有几条路，一种像业之峰一样寻找新的商业模式，还有做产业链的，比如说要做生产，要做代理、开店，还有做一些套餐概念或者什么概念，总之大家都在变。
张钧：还有一个老房装修，也可以说是开拓新的业务。
张永志：北京的家装公司都在寻求变革，业之峰也是北京家装公司里面的品牌代表，您怎么看待家装公司的变革？
张钧：我觉得不变的公司很麻烦，任何时候创新都是一个生存之本，创新为了生存的更好，更重要的是能够活下来，这是我对创新的理解。应该说要顺应市场，第一要做出变化，第二要做出自己的特色。比如说北京有特色的公司活的还不错，做套餐的公司有的做的很极致，也做到三四个亿；有的公司老房开发出来了，天天喊，天天做的，在精装修到来的未来也抢占了先机，这个也不错；有的公司打设计牌，也还可以，有的公司做施工有特点，也有相当好的机会。有的产品开大店，自己的产品，自己代理开大店定的高一点，获得高一点的利益，这种公司也活的不错。
但是峰格汇这几年有目共睹，一家快速增长，欣欣向荣的新模式企业，我们是全开放的平台。业之峰峰格汇的特点很简单，两个不做，坚决不代理，坚决不开厂，我把自己的工厂都卖掉了。
我其实是建立一个公平的，有特点的百店渠道。大家现在都知道阿里巴巴怎么样，肯定不错，当当怎么样，也还不错，红星、居然怎么样？其实做平台的公司都赚钱，都成功，都轻松，做产品的，做生产的的企业上市融资都费劲，市盈率都低。代理品牌也非常的局限，代理了有这么一句话，屁股决定脑袋，屁股坐在这里，一定是想这里的事儿。
其实业之峰已经进入流动业，我认为家装企业应该对流通这两个词进行深刻的理解，流通应该有流量和流速，而利润率并不是最重要的。我们家装企业的人更多的把产品的毛利看的太重要了，毛利有50%、60%，但是你别忘记有渠道的成本，服务的成本，你自己生产和代理限制的流量和流速会产生损失，我这个是开放性的，广泛发展的，这是一个特点。
再有，比如说家居企业跟厂商合作，第一重要的不是产品和品牌，第一重要的是服务能力，就是代理商和厂商的服务能力。因为家居行业是一个低关注的行业，消费者平时不关注品牌，不知道马可波罗和哪一个品牌好，但是只有病人生病的时候才知道医院。第一个是服务，第二个是资金，如果没有资金实力，进店，装修，快速扩张没有这个怎么合作啊，第三个才是产品。在家居行业，以峰格汇为代表的开放性平台将来很有机会遥遥领先，远远甩开竞争对手的一个方式。
利益分享 打造和谐的合作伙伴关系
张永志：做平台的都很成功，商业地产有万达，家电里面有国美和苏宁，家居里面有红星、居然。刚才我们提到峰格汇“百城百店百亿”，我们对每个店的目标是一亿吗？
张钧：我做过调研，其实三线城市都有三五千万的家装都有这个机会，像我们今年，成都公司过亿了，青岛公司去年也过亿了，慢慢来说，百城百店百亿都有可能，可能将来北京会有十亿，并不是说一个城市一个亿，目标是平均一个城市一个亿，中国的城市化40%左右，未来还有大把的机会。
张永志：我们发现峰格汇家居出现以来，我们更多的精力是放在整合平台上，现在家居行业里面有一种情绪，就是市场不好，销售难，另外渠道强势，渠道的高成本，搞的大家很难受。您怎么看目前这种市场的情绪？
张钧：可能各家都在想，你看昨天乐华梅兰又关了一家店，超市业态的整体走低其实说明了不适合中国的国情，现在卖场的快速扩张，数量庞大。前两年也这样，那个时候涨租也所谓，因为租金的比例还是很小的，利润还是很高的，现在行业细分市场越来越多，家装公司，独立店，工程渠道，特殊渠道，还有很多很多，所以做了很多的分流。销售量下来了，利润低了，也就叫苦了。
还是那句话，如果一成不变的看一个事情非常艰难，我觉得第一要谋变，第二要走在前面，如果不行的时候再变就没有机会了，所以业之峰很早就在谋变。此外，我觉得都应该这么看，存在就有道理，存在即合理，有人嚷嚷半天，我说你为什么不尝试新变化呢，我觉得要谋变，为自己的新的增长点打下一个基础。峰格汇家居出现了以后，我们就不需要依附太多的东西，走自己的行情，自己的搭建，自己的发展就可以了。其他的合作渗透形式要，但是不是必须，所以我没有办法评价别人，只是自己的一些感受。
张永志：从目前的市场情况来看，零售的供应商和渠道的关系，从他们的关系来看，我们是不是也有一些想法和触动？
张钧：和谐社会是必须的，一个人有远大的志向和想法的时候，人的思想和境界就会提升，供应商合作是我第一合作的方面，相当于我们内部合作，这是一个非常非常重要的资源，对他们来说我们非常诚信，结算及时，甚至提前，承诺的东西就承诺，杜绝乱七八糟的东西。还有关爱、沟通，做好他们的服务比如说今年老店续约的时候内部就有人提涨价，因为效益好啊，最后我不同意，我说要和谐，市场都不好的时候其实我们更多的要和大家建立共赢的关系，建立全国共同合作的关系，这个大势更重要，给供应商合作的想象力和空间，美好的合作愿景更重要，在百城百店大理想照耀下，业之峰和供应商的关系非常和谐。
我们在峰格汇平台上是部分租金加部分返点，达到一个利益均衡的关系，部分租金，大家联合把产生大店的成本覆盖，有一部分返点给消费者返利，给设计师提成。家具板块我们不高的设备使用费，再加上卖了才有的不高的点位，这个拿过来我们都不要，给消费者，给设计师，给中间服务人员进行奖励。你说永远不要这个利益吗，那不会，将来做的很大的时候，厂家一个点两个点的返点肯定也不少，老盯着一个事情的人或者事情是做不大的。
借助资本市场力量 5到8年实现业之峰百亿目标
张永志：我们的目标是百城百店百亿，经过三年达到了14家店，是不是可以说达到了14%的目标？
张钧：数字是14%，去年就十几亿，按照数字是10%左右，不止，比如说我们每年递增30%到50%，这个滚动的增长是巨大的，万事开头难，比如说业之峰峰格汇二店的成功就意味着重点城市可以开两到三家店，二八原则，以后20%的城市获得80%的销售都是可以的，另外家具的销售这都是里程碑式的。
张永志：时间表是什么样的？
张钧：如果募集资金之后我会加快企业的发展速度，那时候我会收购并购，原来收购公司没有意义，原来我们收购公司干什么，没有用，现在有用了，买过了流量，把客户流量和人才，店面买过来，盖一个峰格汇，招商我自己做，派我了大将过去，一整合，两三年就可以。资本市场来的钱更重要的不是买的东西稍贵，而是是不是可以带来未来的叠加效应。
“百城、百店、百亿”是五到八年的计划，关键是看资本的助推。还有两个问题，一个是收购并购消化不良的事情，这个事情怎么做好，今年、明年我们要尝试收购几个，如果这个事情得以顺利和找到方法论的话，我们的速度会提升很多；第二个，您可能还关心峰格汇的下一步，我提出了一个风格套餐的想法，套餐很简单，风格套餐就是高性价比的，经常变化的，风格特色清晰的，我们整合的，买断包买的产品相结合，借助这样一个概念，下一步我们把有限厂家的散卖结合设计、打包做风格套餐。将来做老房，福利房，保障房都可以了。同时通过大规模的集团采购，可以传递给消费者更多的性价比，这个是竞争对手难以模仿的。有这么大的流量，打造百亿的有可能就低了。一百亿以后绝对不是停滞，会有更大的目标。
张永志：从2008年7月份第一家峰格汇开业至今，三年间峰格汇家居走上了高速发展的正轨。业之峰由家装企业变化了家居企业，是有着极强创新能力的的服务型企业，相信业之峰在峰格汇的平台上将很快的实现企业的梦想，并给消费者带来更多的实惠。我们相信张钧的创新能力。好，我们的访谈就到这里，感谢张总奉献宝贵的时间。
张钧：谢谢永志，谢谢新浪家居！
――(完)――
